本試験（2） - あしのあしあと

中小企業診断士の第2次試験（筆記）を受けてきた。正直、不完全燃焼。終わったという開放感よりも、疲労感の方が強く残った。試験終わった時、手震えてたし。一酸化炭素をプンプンまき散らして、辛気臭い顔してたんだろうなぁ。これ来年もやると思うとぞっとする。。しかも「来年落ちると、また1次試験から受け直し」という、たいそうなプレッシャーが漏れなく付いてくる。漏れろ。
ちなみに、この2次試験（筆記）は、解答も解説も一切公開されない。これにはメリットもデメリットもあるが、試験対策は非常にやりずらい。もう1年勉強したところで、どのくらい点数が伸びるのかは、全くわからない。財務・会計以外は、読む力と書く力をベースアップさせないと点にならんし（細かいテクニックは最後のオマケ）。

で、来年も受験する可能性大なので、、きちんと本試験を振り返っておく。各々の科目、80分間で何を考えて、どんなことを書いてきたのか。他の人の意見を聞く前に。ちなみに『』内は、問題からの引用部分。
その前に、本試験で心がけようと思っていたことは次。

最初の30分くらいで、与件文と問題文を読んで本文のヒントと問題の対応付けを行って、次の20分で解答を構成して、最後の30分で書くみたいなタイムマネジメントを常に意識する
きかれていることを、正確に把握する。与件文を丁寧に、正確に読む。素直に解釈する
大きな流れを読む。要はどういうことなのか、どんな流れなのか。これが把握できれば、大きくははずさないと思う。そのために、会社の状況（売り上げと利益）、経営環境（顧客とその要求、同業他社）を意識する。これらを踏まえて、経営課題を意識する
解答の構成にあたっては、まず、ヒントをそのまま使えるか検討する。使えるならそれで終わり。使えなければ、抽象度の高い解答を構成し、できるだけ具体的な内容を入れる。いずれにしても、ロジックを強く意識し（こうだから、こう）、それを決めてから書き始める

学校での演習の時は、だんだんとこれらを意識できるようになっていった（むしろ反省点を集約していったら、これらになった）。でも残念ながら、本番はけっこういい感じで舞い上がってしまい、あまり意識できなかったように思う。本番に弱いのは、相変わらず。

事例I 組織（人事を含む）

問題は http://www.tbc-school.jp/kakomon/pdf/23exans2/23_2_1.pdf などからダウンロードできる。

A社は、ガタガタしながらも技術力を核に戦略的に事業を拡大し、今は売り上げ上昇中の医療品メーカー。

とにかく書くことが最後まで決まらず。で、最後の15分くらいで、第3問の解答を第2問に書いてしまったことが判明。ただでさえ時間が足りなさそうなのに（時間切れは必至だった）。で、第4問は、最後の3分、頭の中真っ白で、半泣きで、失禁しそうになりながら、殴り書きで、強引に埋めた感じ。。こんなミス、演習でも一度もやったことないのに。

第1問（配点40点）

（設問1）
一般家庭向けと医家向けで、『営業活動に、どのような違いが求められるか』。いきなり営業活動？違いを書けばよい？
医家向けについては、『医家向けの新製品を開発するためには、医療現場のニーズをとらえることが不可欠である。〜「安心・安全・安価」で治療効率を高める製品の開発につながっている』あたりヒントっぽい。一般家庭向けは？『A社が全国市場で、その名を知られるようになったのは』くらいしか見つからなかった。一般家庭向けが名前を知られるための活動が中心なのに対し、医家向けではニーズを把握するために現場の声を収集し、製造・開発部門に連携することが求められるみたいに書いた。

（設問2）
医家向け市場に注力している理由。まぁ最後は収益性の向上をねらってのことだろうと。一般家庭向けは、『競合企業がA社の主力市場に参入し、差別化競争や価格競争が激化』しているし、医家向けでは、『より付加価値の高い商品』を提供しようとしているみたいだからね。この問題だけは、10点以上きそう。

第2問（配点20点）

特許をあえて出願しない理由。えっと、ヒントなし？手間がかかってめんどうなことと、公開したくないってことだろうなぁ。前者は、時間とお金をかけるメリットが少ないことを書きたいのだが、字数が100字と少ないので、さらっと。後者は、『絆創膏の製造で培ってきた技術』がA社の強み（コアコンピタンス）なので、その流出を防ぐ旨を書いた。『新商品や新規技術』であっても、コアの周辺技術だろうと。

第3問（配点20点）

所有と経営の分離のプラス面とマイナス面。『A社にとっての』とあるので、一般論は避ける。
プラス面 ⇒ 同族企業だった頃、2つの失敗をやらかしている。1970年代初めに事業拡大をやりすぎている。さらに1980年代初めに競争が激化すると経営不振になっている。なんで、監視機能がはたらいて、やりすぎや、やらなさすぎを防止できることがプラス面だろう。
マイナス面 ⇒ 『仕入れ先から送り込まれた役員や社長の下で、経営再建はほとんど進まず、景気の追い風の中にあっても現状を維持することが精一杯であった』とあるので、統一感や一体感が喪失され、一貫性のある迅速な意思決定ができなくなる旨を書いた。

第4問（配点20点）

で、ちゃんと書けたかわからない。3年以内に売り上げを（今の37億から）40億にしようとしている。で、『どういった組織管理上の施策を講じていくべきか』アドバイスを求められた、と。いやぁ、ようやく事例Iっぽい組織っぽい問題。だったのにぃ。。
今のA社は業績がよくって、『毎年1億円程度の増収』中。で、3年で37億から40億って、これまで通りやったらって。少なくとも、ドラスティックな組織変更はいらないなぁと。
A社は紆余曲折あって、最後は『現社長が、全権を持って事業運営にあたる』ことになっていて、中央集権的な組織なんではないかと。けっこうぐっちゃぐちゃなのを、社長がしめているのではないかと。で、最後に『成功に安住し「ゆでガエル」になりやすい状況を回避し、チャレンジ精神を維持していくことが、現社長にとっての大きな課題』とあって、まさにこれが経営課題の1つなんだろうなと。
これまで通りでよいけど、事業の規模も大きくなってきたし、色々なことに手を出しているし、さらなるチャレンジがいるし。なので、業績管理の仕組み作らないとってことでしょ？海外市場開発とか、化粧品事業や健康食品事業とか、これらを事業部化して、権限を委譲して、部で採算性を管理して、評価していけばよいのでは。さらに字数があったら、継続的な評価と改善をと。まぁこういう内容を書こうと思っていたのだが、、どこまで書けたかはわからない。

えっと、全然時間が足りませぬ。

事例II マーケティング・流通

問題は http://www.tbc-school.jp/kakomon/pdf/23exans2/23_2_2.pdf などからダウンロードできる。

とんがった眼鏡屋。与件文を読むと、すばらしい眼鏡屋さんだとわかる。ちなみに『B社』ではなく『Bメガネ』w
経営課題は、『新規顧客の開拓が進まない』ことと、ディスカウント・ストアやセレクト・ショップへの対抗かな。

第1問（配点10点）

（意図しているかいないかにかかわらず）これまでに採用してきた競争戦略。でも50字。。ちょっと少なくね？『優れた品質と技術力によるお客様への適切な眼鏡の提供、徹底したアフターサービス、それに顧客データベースの構築を行ってきた』ってあって、これの具体的な内容がいっぱいあるんだけど、どれを入れたらよいかって。。
で、付加価値の高い眼鏡の提供、顧客カルテや手書きの手紙による顧客関係性の構築、強化、維持、みたいなこと書いた。

第2問（配点25点）

ファッション性を重視した新しい戦略が必要みたいな提案について。

（設問1）
「ファッションに関心のある」セグメントに絞り込んだ上で、さらに、どのようなターゲットにすべきか。え？まだ絞るの？わっかんねー。今のメインはターゲット『45歳から64歳の年代層』で、今後『65歳以上の人口の割合は増加する』ってある。『良いものを長く使うという考え方が復活』しているらしく、『スローライフというライフスタイル』も登場してきていると。他にヒントは見つからなかった。
結局、65歳以上で良いものを長く使いたい人々みたいにした。ファッションに関心のある65歳以上ってのが、利益確保できる市場規模なのかわからなくって、すごく迷った。

（設問2）
この新戦略のBメガネ全体にとってのメリデメ。わっかんねー。これ、設問1が間違ってたら全滅だよねぇ。配点でかいのに。。
メリット ⇒ そりゃ市場（新規顧客）の拡大による売り上げの上昇では？
デメリット ⇒ 『勤続年数の長い従業員は、ファッションや流行には強い関心を持ってはおらず』っておい。こいつらのサービス品質が低下することか？

第3問（配点20点）

Mメガネ・チェーンに対抗するための市場浸透戦略の策定。で、どんなプロモーション戦略が必要か。戦略なので、プロモーションの内容（誰に、何を、どうやって、その効果）をまんま書かなくってよいか。
Mメガネ・チェーンは、『テレビで広告を行っているディスカウント型』の大手小売。こっちはクチコミによって新規顧客を獲得してきて『広告費は最低限に抑えられている』中小小売。派手なプロモーションは、Mメガネ・チェーンにおまかせでしょう。で、『Mメガネ・チェーンで購入したが、不満を持った消費者がいる』ってことがわかってる。なので、ターゲットはココ。きっと市場規模もある。不満の内容は想像だが、よいデザインがなかった、機能性が悪かった、レンズやフレームがあわなかった、などなどだろうな。なので、『オーダーメイドの累進・多焦点レンズを用いた眼鏡』『付加価値の高い眼鏡』をアピールすることと、『従業員は視力測定に関する高い能力を有し、レンズあわせやフレームフィッティングなどについても高い技術を有している』ことをアピールする戦略が必要かな。

第4問（配点20点）

B社にとっての効果的なサービス・リカバリー・システム*1の要件とその説明。
はい。さっぱりわからん。
Bメガネって、「サービスに失敗するのか？」ってくらいきめ細やかなサービスを行っている。品質も高い。でも、失敗はあるんだろうなぁ。『顧客満足度調査でも高い満足度を維持し、再来客が70%以上という非常に高いリピート率』ってある。残り30%くらいの人たちは、何らかの不満を持っていたのだろう。この顧客満足度調査や、『担当者を顧客が指名するシステム』や、『顧客カルテ』を使って、失敗を検知する仕組みが必要だと思った。これが要件。あとは、検知した場合に、複数人（少なくともこれまでの担当者以外）でサポートする体制が必要だと思った。

第5問（配点25点）

『Bメガネが持続的競争優位性を確立するためのインターナル・マーケティングの具体的な手段』を200字で。きた、200字。で、ヒントが、、(1)『顧客と関係性を高めるために、担当者を顧客が指名するシステムを導入』、(2)『首都圏に立地する店舗は、（途中略）若い従業員は少ない』、(3)『従業員は定期的にQCサークルのような小集団活動を行い、サービス品質の向上に努めている』、(4)『任意の業界認定資格制度はあり、資格を有している従業員は多い』これっくらいしか見つからず。
で、こういうの評価したり、表彰したり、報奨金を与えたりして、さらなる従業員満足度の向上を促すとともに、内容を展開したり人事ローテーションしたりして、連鎖的なサービス品質の向上やシナジー効果をねらう。で、顧客満足度が向上して、ストアロイヤリティが高まる。
みないなことを書こうとしていたが、時間が足りなすぎる。まず、(1)について、たくさん指名された従業員を表彰するみたいなこと。これ、もろ刃の剣的なところがあるけど、もう時間ないから仕方ない。で、首都圏に立地する店舗でのサービス経験とか1日店長経験とかで、本人の能力向上と他従業員のサービス品質向上をはかるみたいな。まだ字数に余裕があったので、今度はQCサークル活動の評価を追記する。ここで字数がいっぱいになって、資格は書かなかった。まぁ資格は、多くの従業員が既にもってるから、いいっしょ。

えっと、もう30分ください。立派な解答にしますんで。

事例III 生産・技術

問題は http://www.tbc-school.jp/kakomon/pdf/23exans2/23_2_3.pdf などからダウンロードできる。

努力して技術力をつけ、粛々と事業を拡大していったが、頭打ちがきて、自社ブランドを提案型で提供していきたい金属製家具の製造業。雰囲気はわかったが、精緻には読めていない。与件文と問題との対応付けがきっちりできなかった。

第1問（配点20点）

『創業からの事業変遷を理解した上で』、生産技術面の特徴と、営業面での特徴。40字ずつなので、事業変遷自体はあまり入れられない。うまくまとめられた自信なし。
生産技術面 ⇒ 与件文中に、受注量の増加や塗装技術レベルの評価が記載されているので、一言では、高い生産技術が特徴だろう。で、生産設備の導入によって完成品の作成が可能な点と、自社内で向上した高い塗装技術仕上げ技術レベルみたいなことを書いた。
営業面 ⇒ 一言では、画一的な営業（きっと、低い営業力）が特徴だろう。もともとメーカーの強力企業だったし、売り上げの60%はOEM製品で、それも他社の紹介だし、売り上げの40%を占める自社ブランドでも『カタログを用いた製品紹介などの営業』みたいだし。

第2問（配点20点）

生産計画が、計画期間中に変更されることが多いことに対し、生産計画の精度を向上させる具体的な対応策。なんと200字。『納期に対する顧客の満足度を上げるためにも』というフレーズが意味深で、悩んだ。
で、何書いてよいかよくわからない。

生産計画の立案の様子が、情報のやりとりも含めて、1段落まるまる書いてある。月の中旬に、OEM製品の翌月分の注文情報（納品情報）を、営業部が入手する。これはまぁこんなもんだろうなぁ。この時点で、営業部と製造部で、翌月上旬分を仮作成する。で、営業部が自社ブランドの分とマージして製造部にわたすのが、月末。で、製造部が月末に一気に生産計画を立案し、確定するっぽい。こんな風に読めた。これは酷いなぁ。まとめて修正ではなくって、都度連携して、都度修正するようにしたら？なんかそんなことを書いたと思う。

あと、OEM製品は受注生産で対応しているが、自社ブランドは製品在庫を保有して受注に対応しているって書いてある。これって見込み生産的な要素があるのでは？ということは、需要予測の精度を上げることが大事で、あと、大きく予測がはずれなければ、在庫で吸収してあげれば、生産計画が早期にフィックスするのでは？月末の修正は、微調整ですむのでは？

もう一つ。外注加工品は、『納期の管理が十分行われていないため納品遅れが発生して組立工程の生産計画の変更が多い』って、多いって、それ管理して。営業部の設計要員2人でできないなら、製造部で管理して。

第3問（配点40点）

新ブランドの話。特注品を提案型で売っていきたいんだとさ。

（設問1）
営業スタイルをどのように変えるべきか。これは、けっこうドラスティックに変えないとダメだと思った。そんなこと解答欄に書いてこなかったけど。今のOEMの御用聞き営業（1人）やカタログ持って紹介して歩く営業（9人）ではなくって、顧客といっしょに問題を発見し、それの解決策を提案するような営業に変えないと。
これ、第1問と内容かぶるなぁ。

（設問2）
で、この事業を成功させるための、（解決すべき）設計面の課題と生産面の課題。これも何書いてよいのやら。
設計面の課題 ⇒ 営業が10人いて、製造が70人弱いて、提案・企画・設計・購買を全部やっているのが2人しかいない。超ボトルネック的な感じの体制。『業務量が大変多く業務が滞ることもしばしば生じている』って大問題が既に発生している。しばしば滞ってたらしゃれにならんでしょ。これ事例Iではなく事例IIIなんだけど、この設計体制の課題が一番大きいから、やむなく体制面で書くことに。
生産面の課題 ⇒ 生産工程は、ロット生産らしい（一部工程の一部加工品は外注）。新ブランドは、特注品なのにね。さらに、都度発注している材料・購入部品・外注加工品は、製品ごとにてんでバラバラらしい（特に外注加工品）。ロット生産をどうやってまわすかってことと、外注管理の複雑化にどうやって対応するかが課題なのかなぁ。バシっと書けない。

第4問（配点20点）

新ブランドに対応するために、CAD/CAMを導入した場合のメリット。あんまり具体的に書けなかった。。一言だったら、短納期化かな（コストダウンもできるかもだけど）。設計打ち合わせや設計開発の効率が上がること、設計担当と製造部の連携が円滑になること、類似デザインのデータを自動で作成できることなどにより、短納期化が図れること、みたいに書いたと思う。あと、NC工作機へのデータ投入が自動化できるみたいなことも書いたような（これは自信ないが）。外注先との連携も円滑になるのか？ぜんぜんわからん。タイムアップ。

もうお腹いっぱいです。

事例IV 財務・会計

問題は http://www.tbc-school.jp/kakomon/pdf/23exans2/23_2_4.pdf などからダウンロードできる。

最も心残りなのがこの科目。事例IVは、演習でも点数に波があって、企業価値とかリスク計算は比較的よくできて、CVP分析がふつうで、キャッシュフロー計算が苦手だった。今回は、できなかった回だな。何やったらよいかがよくわからなかった。足切りくらうかも。。

試験作成者の変更に伴い、試験内容もけっこう変わった。でも正直、そんなことはどうでもいい。

第1問（配点35点）

与件文が半ページしかない。。少ない。財務諸表もB/Sが左右になっていなくって、見にくい。

（設問1）
お決まりの経営分析。問題点と思われる経営指標を3つ。ただし、原因は各々ではなくまとめて1つ。改善案も求められている。
与件文からも売り上げは好調のようで、P/Lを見ても、同業他社の約1.3倍。で、営業外費用（支払い利息）がでっかいことがすぐにわかる。1つは、売上高経常利益率（0.61%）が低く、収益性が低いってとこだろうな。となると、きっと借入が多いのだろうと見ると、短期、長期ともに多い。なんで、負債比率（290.99%）が高く、安全性が低いってとこだろうな。でもなぜ？理由が見えてこない。ここで軽くパニックに。てか、こんな負債が多いのに、工場を新設したり、新規事業をやろうとしているわけ？借金返して、利益出して、内部留保せいや。はぁはぁ。
ちょっと待て、効率性の観点でも指標をあぶり出してみよう。設備が老朽化しているから、固定資産回転率はきっとよくなっているだろう。でも、『生産能力に余剰がある』ことと『工場用地についてはすでに取得済み』だから、悪くなっているのか？さらにパニックに。そして、なぜか棚卸資産が多い。なので、棚卸資産回転率（6.66回）が低く、効率性が低いってのはよいかも。『年に数回、飛び込みの需要にも応じている』から？
というわけで、原因がさっぱり。なので改善案もさっぱり。販売が増えていて、『生産ラインの見直しが求められている』ってことは、業務プロセスが非効率になっているのかも。でも原価とか販管費とか悪くなってないから、需要予測とか在庫管理とかがダメになってるとか。さらに販売増に対応するために借入を利用した？なんかそんな感じでムリクリ書いた。

（設問2）
営業キャッシュフローの計算過程と、今後の経営課題について。あまり何も考え（られ）ず、間接法で税引前当期純利益から営業キャッシュフローを計算した。まぁ普通に出た。47百万円だっけか。で？経営課題って？ここで軽くパニックに。唯一、白紙で出してしまった（もちろん後で戻って書くつもりだったが、当然時間が足りなかった）。
これ、最終的なキャッシュの増減から、財務キャッシュフローと投資キャッシュフローを引いて出す？で、これら3つのキャッシュフローから、キャッシュフロー分析をするの？設備投資したら、営業キャッシュフローで、投資キャッシュフローを補いきれないよみたいな？でも、また負債を減らすって書くの？
まぁでも、今だったらそうやって書く。

第2問（配点15点）

これ、15点も配点あったんだ。。今気がついた。
で、何をきかれているか、さっぱりわからない。生産能力に余剰があって、ちょうどその分オファーがきたって話。そりゃ、その時一回こっきりだったら、受けるんではないか？でも、これだけでは損益分岐点が（生産能力を超えるほど）異常に高いんで、継続的には受けたくない。えっと、で、どうすんの？
これはきっと点がこない。。

第3問（配点25点）

これも、25点もあったの？てか第1問の配点が35点しかない！
製品別に限界利益と個別固定費と共通固定費が出ている。ポイントはきっと、共通固定費を販売量に基づいて配賦するところなんだろう。Z製品はトータルで赤字なんだけど、限界利益率は一番高い。販売量を上げて固定費が分散できれば、当然廃止せず、むしろ拡大するだろう。
で、この状態で（Z製品の販売量を無限大にして）共通固定費を全部引き受けても、まだ利益が出る（5百万円だったか）。ってことは、販売量を増やしていけば個別固定費は取り返せるわけで、販売量に制限がないなら、ないならね、廃止しない。
で、計算過程って何？ほとんど計算してないんだけど。損益分岐する販売量を出すのは、2次方程式になるけど、出せってこと？
結論と理由もこんな話を書いただけ。これは、点こない可能性大。。

第4問（配点25点）

デシジョンツリーかな。期待値が計算できれば、あんま難しくはないと思うのだが、もう時間がなくってねぇ。『計算を簡便化するため、キャッシュフロー等を現在価値に割り引くことはしない』、グッジョブ。助かった。
でもあっているのか自信ない。ここで点がこなかったら、一体どこで点がくるの（涙）。

（設問1）
各年、-40百万円、10百万円、35百万円のキャッシュフローの期待値になった。これ期待値をきかれているから、フリーキャッシュフローを解答ではないよね？初年度、初期投資分を引いてないよ。で、正味現在価値（NPV）は、10百万円なので、新規事業案は採用しない、と。

（設問2）
R&Dに10百万円を投資すると、コスト低か高かが判明するらしい。コスト低って判明したら、NPVは85百万円。コスト高って判明したら、NPVは-125百万円だけど、そもそもやらないから、-10百万円で済む。コストの高低は50%の確立だから、全体の期待値は37.5百万円と正になるから、採用するのかな。

疲弊。呆然。

試験後は、学校の人たちと飲み会。久しぶりに派手に飲んだ。次の日はちゃんと休みをとったからね。とりあえず1年とちょっと、お疲れさま。

2011/10/26追記

TACから、解答速報が出た。早いなぁ。
http://www.tac-school.co.jp/sokuhou/chusho/index2.html

やっぱり、事例IVから見るよね。
うわ、営業キャッシュフローの計算、小計までしか出してない!!何やってんだぁ。本番中には全く気がつかなかった。。それで、経営課題も全く書けず。続く第2問も、本当にこんな簡単な内容なの？『予定生産量』とか『予想受注量』とか、あんま意味なかったのね。第1問がわからなくって、混乱して、深読みしすぎたんだろうなぁ。。